In 8 stappen naar toezicht met maatschappelijke waarde

Welke toezichtstrategie draagt bij aan kwaliteit en veiligheid van zorg? Om deze vraag te beantwoorden introduceerde prof. dr. Ian Leistikow een model dat een brug moet slaan tussen wetenschappelijke inzichten over toezicht en de praktische werkelijkheid van inspecteurs.

Leistikow sprak vrijdag zijn inaugurale rede uit als bijzonder hoogleraar ‘Overheidstoezicht op Kwaliteit en Veiligheid van de Gezondheidszorg’. Het model bestaat uit acht stappen:

1. Missie
   Expliciet maken van het bestaansrecht van de toezichthouder.
2. Risico/probleem
   Afbakenen van het risico of het probleem dat aandacht behoeft.
3. Adressant
   Bepalen wie door de toezichthouder kan worden aangesproken.
4. Gewenst gedrag
   Bepalen welk gedrag van deze actor gewenst is om het risico of probleem te verminderen.
5. Doel
   Scherp krijgen welk uiteindelijke doel met het gewenste gedrag bereikt moet worden.
6. Interventie
   Ontwerpen en toepassen van een interventie om dit gedrag te bewerkstelligen.
7. Effect
   Vaststellen van de gevolgen van de interventie.
8. Communicatie
   Verspreiden van de uitkomsten en geleerde lessen.

Leistikow onderscheidt vier perspectieven bij het bepalen van de maatschappelijke waarde: het patiëntenperspectief, het perspectief van de professional, het politiek perspectief en het perspectief van het publiek. Het geïntroduceerde model moet de inspectie helpen om deze waarde te creëren. “Hoe kan de inspectie kiezen waar zij zich op richt, en waar dus niet op, welke interventies e ectief zullen zijn, hoe zij de consequenties van haar keuzes kan evalueren en hoe zij zich publiekelijk hierover kan verantwoorden?”

Prof. dr. Ian Leistikow, The Proof of the pudding, De waarde van overheidstoezicht op kwaliteit en veiligheid van de gezondheidszorg. De oratie staat hier online.

Advertenties

“Toolkit OECD als vertrekpunt voor dialoog over toezicht”

De nieuwe Toolkit van de OECD biedt een goed vertrekpunt om reguleringssystemen en toezichthouders te beoordelen en met elkaar te vergelijken, over grenzen van landen en sectoren heen. Dit schrijven Paul van Dijk, Mindert Mulder en Rob Velders in reactie op de “Draft OECD Enforcement and Inspections Toolkit”. De consultants pleiten voor de ontwikkeling van een “Regulatory Dialogue”.

De checklist van de OECD is gebaseerd op de Best Practice Principles for Regulatory Enforcement and Inspections uit 2014. Twaalf criteria zijn uitgewerkt in 48 sub-criteria. Ook worden indicaties gegeven om aan te tonen dat aan de criteria wordt voldaan. De Toolkit moet helpen om sterktes en zwaktes van een toezichthouder of van een handhavingsregime in beeld te brengen.

De Nederlandse consultants stellen voor nu vooral aandacht te besteden aan de implementatie, meer dan aan de precieze formuleringen van de criteria. Innovaties zijn nodig en mogelijk. Zo kan een “regulatory scorecard” of een “regulatory dashboard” bijdragen aan de bruikbaarheid van de toolkit.

Bij de toepassing van de Toolkit mag het niet alleen gaan om vinkjes zetten. In plaats daarvan moet worden gezocht naar nieuwe vormen. De Toolkit kan de basis vormen voor een “Regulatory Dialogue”, waarbij verschillende belanghebbenden aan het woord kunnen komen.

Lees hier de reactie de reactie van Van Dijk, Mulders en Velders: Towards a Regulatory Dialogue, Comments Draft OECD Enforcement and Inspections Toolkit (PD-MM-RV)

Zie hier de voorlopige Toolkit: Draft OECD Enforcement and Inspections Toolkit.

Serious games en gamification in toezicht

De Inspectie Leefomgeving en Transport zit middenin een grote transformatie en vraagt zich af of en hoe games deze transformatie kunnen ondersteunen. Op 23 februari organiseerde de ILT een lunchlezing door Marcus Vlaar, een van de oprichters van RANJ Serious Games. Rob Velders was erbij.

Na de Parlementaire Enquête inzake de Fyra, de komst van Jan van den Bos als inspecteur-generaal en tamelijk dramatische 360˚feedback heeft de ILT besloten te transformeren. Daarover berichtte de Toezichttafel al eerder.

Vlaar begon zijn betoog met de mededeling dat 2,7 miljard mensen dagelijks spelletjes spelen. De speeltijd die dagelijks wordt besteed aan Candy Crush overtreft de tijd die  het personeel van de vier grootste bedrijven in werk steekt. Er moet dus iets aantrekkelijks in zitten. Volgens Vlaar werkt het emotioneel raken van mensen beter dan het rationeel overtuigen; dat is de kracht van gaming.

Serious gaming

Serious gaming is het oefenen voor het onverwachte in een veilige omgeving. Fouten maken is dan niet erg: “stress in real life” is “fun in gaming”. En een spel is leuk, niet omdat het makkelijk is maar juist omdat het moeilijk is. Je moet af en toe door het ijs zakken om te leren van fouten.

Als de transformatie een spel was, hoe zou het dan beter, leuker efficiënter kunnen? 

Serious games zijn vooral snel, gericht op de korte termijn en het bereiken van een grote groep. Een mooi voorbeeld is Holle Bolle Gijs in de Efteling. Kinderen vinden het leuk om vuilnis te verzamelen.

Maar het kan ook serieuzer. Vlaar toonde een voorbeeld uit Vlaanderen waarin mensen werden gestimuleerd om niet te snel te rijden in een soort spelvorm. Wie correct rijdt krijgt een lot. En dat lot werd betaald uit de boetes van de hardrijders.

Het principe van een game werkt ongeveer als volgt:

Vlaar toonde een filmpje van het Practicing Law Institute:

Een goed spel biedt ruimte en mogelijkheden voor alle verschillende leerstijlen. Voor mensen die eerst de gebruiksaanwijzing en instructies willen lezen, maar ook voor mensen die meteen beginnen, etc.

De FIOD maakt er ook gebruik van.

 

Gamification

Gamification is gericht op duurzame gedragsverandering door het aanbrengen van nieuwe, motiverende structuren op lange termijn. Vlaar gaf  inzage in het gebruik van gamification bij Albert Heijn.

Een van de geleerde lessen was daar: Start small, scale fast. De verkoop in de filialen waar de games werden getest ging met 10% omhoog en die van aanbiedingen zelfs met 300%. Maar ook een hoger doel werd bereikt. De motivatie van personeel werd veranderd: “Ik moet niet brood snijden maar verkopen”. En dat had weer invloed op het denken van het management; van het geven van concrete opdrachten naar het uitdagen van personeel.

In vaktermen was de opbrengst:

1. Autonomy: ik mag keuzes maken
2. Social binding: betrokkenen voelen zich betrokken bij de resultaten
3. Mastery: beter worden, nieuwe inzichten.

Vlaar rondde af met de constatering dat mensen in een spel vaak andere keuzes maken dan ze vooraf dachten. Een game is dan ook niet zozeer gericht op goed en fout maar op het krijgen van inzichten. Een spel levert het meeste op als het onderdeel is van een bredere aanpak zoals trainingen, hr-beleid en cultuurverandering.

Rob Velders

“Toezichthouders moeten kritischer zijn op cultuur en gedrag in eigen organisatie”

“Toezichthouders moeten kritischer zijn op cultuur/gedrag in de eigen organisatie, inclusief de dynamiek in de top, en hierover transparant zijn naar buiten.” Deze stelling werd gesteund door een meerderheid van de aanwezigen bij de mini-conferentie “Toezichthouden is een vak”. 

De bijeenkomst werd donderdag georganiseerd ter gelegenheid van het afscheid van Annetje Ottow als faculteitsdecaan en haar aantreden als vice-bestuursvoorzitter van de Universiteit Utrecht.

Hoogleraar Femke de Vries steunde Ottows pleidooi voor een “juridische ruggengraat”, maar wees ook op het belang van flexibiliteit. Van een toezichthouder wordt niet alleen verwacht dat hij naleving controleert, hij moet ook problemen oplossen. Het is dan “all in the game” dat een toezichthouder door de rechter wordt teruggefloten, al zou die zelf ook wel wat meer reflectie mogen tonen:

“Ook de rechter moet zich meer bewust zijn van maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen in het toezicht.”

Oprechte openheid

Inspecteur-generaal Ronnie van Diemen van de IGJ i.o. pleitte voor “oprechte openheid”, ook bij toezichthouders zelf. Transparantie moet leiden tot leren en verbeteren en kan dan bijdragen aan vertrouwen en gezag.

Ook De Vries pleitte voor transparantie:

“Hoe kun je anderen vragen om een lerende organisatie te zijn, als je als toezichthouder zelf niet transparant bent over fouten?”

Volgens Van Diemen vraagt openheid ook om beslotenheid. Een patiënt die over zijn angsten praat, moet weten dat zijn verhaal niet buiten de kamer komt. En een arts moet kunnen vertellen wat er niet goed is gegaan.

Nieuwe toezichthouders

Deze tijd vraagt om nieuwe toezichthouders, die de balans weten te vinden tussen bescherming en innovatie, aldus hoogleraar Judith van Erp. Zij wees daarbij op de verschillende strategieën om om te gaan met schadelijk gedrag dat (nog) niet verboden  is: niets doen, pleiten voor regels, wettelijke kader zoeken of informeel toezicht houden.

“Het toezicht verandert, van strenge handhaving naar gezaghebbend beïnvloeden.”

LITER of LITE?

Rode draad in het mini-symposium was de set van vijf principes van Ottow voor goed toezicht: Legality, Independence, Transparency, Effectiveness en Responsibilty.

Anna Gerbrandy wierp de vraag op of alle letters van “LITER” nodig zijn. De hoogleraar stelde dat de “R” voor markttoezichthouders alleen toegevoegde waarde heeft als zij de mogelijkheid krijgen om zelfstandig een afweging te maken tussen marktbelang en publieke belangen.

Maar, waarschuwde ACM-bestuurder Henk Don, het ontbreekt toezichthouders aan democratische legitimatie om deze politieke afweging te maken. Volgens zijn collega Frank Elderson (DNB) hebben toezichthouders wel het mandaat om onderwerpen te agenderen en aan te geven wat ze wél willen zien.

OESO vraagt reacties op “toolkit” voor beoordeling van toezicht

De OESO heeft een toolkit gepresenteerd waarmee het ontwikkelingsniveau van toezicht kan worden beoordeeld. De twaalf criteria, uitgewerkt in 48 sub-criteria, moeten helpen om sterktes en zwaktes van een toezichthouder of een handhavingsregime in beeld te brengen.

De OESO heeft nu een concept van de checklist gepubliceerd, waarop tot 13 maart kan worden gereageerd.

De toolkit is gebaseerd op  de OECD Best Practice Principles for Regulatory Enforcement and Inspections uit 2014.

Lees hier de Draft OECD Enforcement and Inspections Toolkit.

Mooi, die legitimiteit. Maar is die legitimeit ook effectief?

Alle toezichthouders en inspecties dienen het conceptuele kader van het rapport “Van transparantie naar responsiviteit” te omarmen, vindt Aute Kasdorp. Hij formuleert daarbij twee aanbevelingen:

In hun recente rapport Van transparantie naar responsiviteit verschaffen van Bokhorst en Van Erp veel helderheid over de uiteenlopende pogingen van inspecties om hun legitimiteit te bevorderen. Hulde. Alle toezichthouders en inspecties zouden het conceptuele kader dat zij voorstellen (rapport p. 13) als referentiepunt moeten omarmen, inclusief de bijbehorende definities en omschrijvingen. Dat gaat dit legitimiteitstreven vooruithelpen en een hoop vaagheid en spraakverwarring voorkomen.

Ik doe daar twee aanbevelingen bij.

1. Laat de nuance van het rapport niet verloren gaan. Want dan gaan inspecties nog denken dat dit kader een eenduidig groeimodel is (verder naar rechts in de tabel = beter). Wat onzin is, natuurlijk. Zoals de auteurs ook benadrukken (p. 7):

“Omgevingsgerichte waarden die in het politiek- maatschappelijke debat over toezicht een rol spelen zijn transparantie, verantwoording en responsiviteit. Bij de inventarisatie is een meer open blik gehanteerd aangezien in het toezicht ook andere waarden een rol spelen. Bovendien zijn de omgevingsgerichte waarden niet onproblematisch. Hun tegenpolen beslotenheid, terughoudendheid en vertrouwelijkheid zijn eveneens van waarde.”

Immers: soms werkt transparantie averechts, soms zitten stakeholders niet te wachten op dure verantwoording, en soms is responsiviteit een schaamlap voor gebrek aan daadkracht.

Voor zover er al sprake is van een groeimodel, dan is dat model mijns inziens niet dat inspecties het beter doen naar mate ze meer opschuiven van transparantie naar responsiviteit (of, zoals Van Dijk voorstelt, naar ontvankelijkheid: Van transparantie naar responsiviteit. En dan verder!). Maar misschien kun je zeggen dat inspecties het beter doen, naar mate ze beter in staat zijn om bijvoorbeeld responsief of ontvankelijk op te treden waar dat op zijn plaats is. Al ben ik bang dat het een behoorlijke aanvullende studie vraagt om alleen al een goede invulling te geven aan de laatste zes woorden van de voorgaande zin. En ik weet vrij zeker dat dit ook verschilt per toezichtdomein.

2. Tweede aanbeveling: hou oog voor de beperkingen die zijn ingebakken in (de onderzoeksopdracht voor) het onderliggende rapport: (i) de huidige, Nederlandse, waardengedreven context, en (ii) de nadruk op het belang van legitimiteit.

(i)        Boeiend is het verband dat de auteurs telkens leggen tussen de waarden die inspecties verwachten van hun toezichtpopulatie, en de waarden die deze inspecties zelf ten toon spreiden. Bijvoorbeeld (p. 9):

“Transparantie als instrument is vaak pas geloofwaardig als degene die om transparantie van anderen vraagt zelf ook transparantie als waarde belichaamt.”

“Wie anderen om verantwoording vraagt, dient zichzelf ook publiek te verantwoorden.”

Algemener gesteld: toezichthouders kunnen (mogen?) de onder toezicht staande organisaties alleen waarden opleggen als ze die waarden ook zelf hooghouden. Dat vinden de auteurs zelf, lijkt het. En ze lijken aan te nemen dat iedereen – inspecties, onder toezicht staande organisaties, maatschappelijke stakeholders – deze morele gelijkschakeling vanzelfsprekend onderschrijft. De geïnterviewde inspecteurs zullen dit ook vast beaamd hebben.

Maar is dat zo? Waar is dat op gebaseerd? Vooropgesteld, persoonlijk vind ik dit een aantrekkelijk gezichtspunt. Je kunt het zien als een aspect van integriteit: niet met twee maten meten (een strenge maat voor anderen, een soepele voor jezelf). Maar de onderliggende aanname hierbij lijkt te zijn dat je te maken hebt met twee gelijke gevallen, die je daarom ook gelijk zou moeten behandelen: als een onder toezicht staande organisatie verantwoording moet afleggen, dan de toezichthouder ook.

Wie zegt dat dit gelijke gevallen zijn? Dit een egalitair gezichtspunt, dat in de context van de huidige Nederlandse – uitgesproken egalitaire – cultuur aannemelijk klinkt. Maar internationaal gezien is dit uitzondering, geen regel. Ik heb het afgelopen jaar over de schouder meegekeken bij 218 leden van IOSCO (organisaties die wereldwijd toezicht houden op de effectenmarkten). En het leeuwendeel van hen ervaart geen enkel conflict tussen de huizenhoge transparantie-eisen die zij opleggen aan marktdeelnemers en de – vaak marginale – transparantie-eisen waar zij zelf aan voldoen. Toezichthouders en marktdeelnemers zijn immers niet vergelijkbaar, laat staan hetzelfde. Of kijk wat dichter bij huis: voor zover ik me herinner dacht 10-15 jaar geleden het merendeel van de Nederlandse toezichthouders en inspecteurs er nog net zo over als die IOSCO-leden vandaag. En hoe denkt het gros van de Nederlandse toezichtpopulatie eigenlijk vandaag de dag over transparantie, verantwoording en responsiviteit van inspecties? Zou dat niet per (deel)populatie verschillen? We kennen voorbeelden van stakeholders die hierom vragen, maar wat weten we hier systematisch vanaf?

Dus als we streven naar meer responsieve of ontvankelijke inspecties, doen we dat omdat wij dat nu een mooi streven vinden? Of omdat we weten – of tenminste op basis van niet-anekdotische gegevens mogen vermoeden – dat dit voldoet aan een duurzame, breed verspreide en diepgevoelde behoefte bij stakeholders, zodat we met dit streven het toezicht ook wezenlijk vooruithelpen?

(ii)       Dit brengt mij op een tweede, ingebakken beperking van het rapport: de nadruk op het belang van de legitimiteit van het toezicht. En de navenant beperkte nadruk op het belang van (aantoonbare) effectiviteit.

Legitimiteit is cruciaal, laat dat duidelijk zijn. Maar werken aan legitimiteit is pas echt mooi als het werkt. Dat wil zeggen: als het vertrouwen van stakeholders in het toezicht toeneemt, en dus ook de steun voor het toezichtregime. Als daardoor meer mensen vrijwillig de wet naleven, en de normen en waarden hooghouden die daaraan ten grondslag liggen. Als toezicht daardoor beter de doelen realiseert waarvoor het is ingesteld.

Daarom vond ik dit bijna terloopse zinnetje in het rapport misschien wel het meest fascinerend (p. 8):

“Inspecties houden niet systematisch bij wat de effecten zijn van verschillende omgevingsgerichte strategieën en aanpakken.“

Dat herken ik. En markttoezichthouders doen dit ook niet. Maar – als je kijkt naar de empirische opbrengst van dit onderzoek, even los van de onderzoeksopdracht – zou dat niet aanbeveling nr. 1 moeten zijn? Om die effecten juist wel systematisch te onderzoeken en bij te houden? En op basis daarvan bij te sturen? Dan kun je gaan hopen dat we op termijn ons legitimiteitbeleid niet baseren op wat wij een mooi en politiek wenselijk streven vinden, maar op waarnemingen en feiten.

Aute Kasdorp

Van transparantie naar responsiviteit. En dan verder!

Er valt nog veel te winnen in de omgevingsgerichtheid van inspecties, zowel individueel als gezamenlijk. Dit stellen Meike Bokhorst en Judith van Erp in “Van transparantie naar responsiviteit”, een verkenning in opdracht van de Inspectieraad. Inspecties kunnen “in hun denken over omgevingsgerichtheid de slag maken van instrumenteel gerichte transparantie naar reflectief gerichte responsiviteit”. Paul van Dijk ontleent aan het rapport twee kansen voor toezichthouders.

De verkenning van de omgevingsgerichte strategieën van inspecties is bedoeld om de gedachtenvorming van inspecties te voeden en faciliteren. Bokhorst en Van Erp beschrijven een “ontwikkelingspatroon” van transparantie via verantwoording naar responsiviteit.

• Transparantie: zichtbaar maken van activiteiten of prestaties van toezichthouder of ondertoezichtstaande organisaties.
• Verantwoording: informatie inzichtelijk maken met het oog op publieke oordeelsvorming.
• Responsiviteit: de interactie met de maatschappelijke omgeving aangaan als toezichthouder en die interactie met burgers en belanghebbenden ook stimuleren bij ondertoezichtstaande organisaties

In de verkenning worden verschillende omgevingsgerichte strategieën onderscheiden: een instrumentele toezichtstrategie, een legitimerende publieksstrategie en een reflectieve krachtenveldstrategie.

“De toezichtstrategie van de toezichthouder kan gericht zijn op het zelf creëren van transparantie over ondertoezichtstaanden en het stimuleren van transparantie bij ondertoezichtstaanden als middel voor normnaleving en kwaliteitsbewaking. De publieksstrategie van de toezichthouder kan gericht zijn op het afleggen van verantwoording om vertrouwen in het toezicht te vergroten en op het vragen om verantwoording bij ondertoezichtstaanden om het vertrouwen in de sector te vergroten. De krachtenveldstrategie van de toezichthouder kan gericht zijn op het zelf betrekken van de maatschappelijke omgeving bij normstelling en uitvoering van het toezicht en op het stimuleren dat ondertoezichtstaanden hun maatschappelijke omgeving betrekken bij hun product of dienstverlening.”

Bokhorst en Van Erp constateren dat er grote verschillen bestaan in de omgevingsgerichtheid van toezichthouders. De mate en invulling van omgevingsgerichtheid wordt bepaald door verschillende externe en interne factoren.

“Bij inspecties die toezicht houden op de kwaliteit van semipublieke diensten is een verschuiving waar te nemen van transparantie voor burgers via verantwoording aan burgers naar responsiviteit met burgers en organisaties.”

Er valt nog veel te winnen in de omgevingsgerichtheid van inspecties, zowel individueel als gezamenlijk. De verkenning bepleit dat toezichthouders “omgevingsgerichte strategieën ontwikkelen. Ook kunnen inspecties “in hun denken over omgevingsgerichtheid de slag maken van instrumenteel gerichte transparantie naar reflectief gerichte responsiviteit”. Zij kunnen nog veel transparanter zijn en beter beargumenteren wat ze met transparantie willen bereiken.

Kansen

De verkenning biedt een nuttig referentiekader voor de verdere ontwikkeling van strategieën. Het rapport smaakt ook naar meer. Er liggen tenminste twee kansen voor het oprapen.

Kans 1: Van strategieën naar beleid

Het toekomstperspectief van de verkenning begint met een “kanttekening”:

“Op grond van deze verkenning is duidelijk geworden dat één uniform transparantie- of interactiebeleid voor inspecties niet alleen niet realistisch is, maar ook niet wenselijk. Daarvoor zijn er te veel verschillen in wettelijk kader, sector, type toezichtinformatie en type omgeving.”

Niet “één uniform” beleid, maar wel “strategieën”. Wat betekent dit precies? Het is logisch dat er niet een blauwdruk wordt ontwikkeld die – los van de context – moet worden toegepast. Maar het is ook noodzakelijk dat de omgevingsgerichtheid wordt ontwikkeld. Terecht schrijven Bokhorst en Van Erp dat toezichthouders die omgevingsgerichte strategieën ontwikkelen makkelijker de regie houden over de informatie die ze niet openbaar willen of kunnen maken.

Bokhorst en Van Erp zijn voorzichtig in hun pleidooi voor een gezamenlijke aanpak. Inspecties kunnen het “begrippenkader” gebruiken als “gedeeld referentiekader”. Zo kunnen ze verschillen beargumenteren en een ontwikkelpad kiezen. Ook kunnen ze meer ervaringen uitwisselen, ook met markttoezichthouders.

De vraag is of de lat hier niet wat hoger mag liggen. Zou het niet mogelijk en wenselijk zijn om gezamenlijk beleid te ontwikkelen, al was het maar als een kader voor de verschillende strategieën? Kan zo niet worden voorkomen dat iedereen zelf het wiel moet uitvinden, dat niet goed verdedigbare verschillen ontstaan of een organisatie juist nalaat om zichzelf te ontwikkelen? Hier ligt een kans voor de Inspectieraad en het Markttoezichthoudersberaad.

Kans 2: Van responsiviteit naar…?

In het ontwikkelkader van Bokhorst en Van Erp is responsiviteit de meest vergaande waarde. Zou een toezichthouder ook nog verder kunnen gaan?

In het rapport gaat het bij responsiviteit om de interactie met de maatschappelijke omgeving (en die interactie met burgers en belanghebbenden ook stimuleren bij ondertoezichtstaande organisaties).

“Responsiviteit is een interactief proces waarbij de toezichthouder of ondertoezichtstaande antwoord geeft op vragen en klachten, in gesprek gaat met burgers, belanghebbenden en organisaties en mogelijk het eigen handelen daarop aanpast of ervan leert, waardoor de kwaliteit en/of naleving kan verbeteren. Als het toezichtoptreden zichtbaar en inzichtelijk is gemaakt en de toezichthouder openstaat voor weerwoord, zijn de voorwaarden geschapen voor responsiviteit. Transparantie, verantwoording en responsiviteit liggen dus in elkaars verlengde. Mensen moeten geïnformeerd zijn en uitleg hebben gekregen voordat een betekenisvol gesprek mogelijk is. Als de toezichthouder responsief is, kunnen mensen ook makkelijker om informatie en uitleg vragen. Op die manier kan transparantie bijdragen aan een publiek debat over toezicht.”

Responsiviteit wordt gezien als een interactief proces, maar het zwaartepunt of het initiatief ligt (nog) steeds bij de toezichthouder. Die informeert en legt uit, daarop mag de burger reageren; de toezichthouder staat open voor dat weerwoord. De vraag is of een verdergaande vorm van omgevingsgerichtheid denkbaar is.

De OESO stelde vast dat stakeholders steeds meer worden betrokken bij regelgeving, maar nog nauwelijks bij de uitvoering en handhaving ervan. De Amerikaanse hoogleraar Cary Coglianese vindt dat ‘public engagement’ een prioriteit moet zijn voor een toezichthouder; het publiek moet gezien worden als een partner in het besluitvormingsproces. In Nederland pleitte Adriejan van der Veen voor “evenredige en diverse vertegenwoordiging van maatschappelijke belangen” in het markttoezicht. En Margot Aelen pleitte voor inspraak in het markttoezicht.

In het paardencontinuüm is responsiviteit nu een uiterste vorm van omgevingsgerichtheid, maar er lijken  – naast of binnen de waarde van responsiviteit – meer vormen denkbaar. Er is een strategie denkbaar waarin de omgeving niet alleen reageert op de toezichthouder, maar actief in staat wordt gesteld het toezicht te beïnvloeden. In het continuüm kan een kolom worden toegevoegd die duidelijker maakt dat de omgeving zeggenschap heeft in het toezicht en dat de toezichthouder daarvoor ontvankelijk is:

De “stakeholdersstrategie ” hoeft niet in strijd te zijn met onafhankelijkheid. De toezichthouder kan en moet de inbreng wegen. Het is niet: u vraagt, wij draaien.

Er kunnen redenen zijn waarom niet elke toezichthouder zich – in de volle breedte – doorontwikkelt naar werkelijke ontvankelijke toezichtstijl, maar het lijkt wel nuttig zijn om in het referentiekader te laten zien hoe ver omgevingsgerichtheid kan gaan.

Ten slotte

Uit de verkenning van Bokhorst en Van Erp blijkt dat er nog grote verschillen bestaan in de omgevingsgerichtheid van rijksinspecties. De Inspectieraad verwoordt de eigen ambitie als volgt:

“De Inspectieraad wil de omgevingsgerichtheid van inspecties bevorderen, maar daarbij ook uitgaan van wat mogelijk en zinvol is.”

Het woordje “maar”  is hier intrigerend; staat “omgevingsgerichtheid” tegenover “mogelijk” en “zinvol”? Het taalgebruik van en over toezichthouders kan de indruk wekken dat de omgeving wordt gezien als een hinderlijke onderbreking van het zegenrijke werk.

De strategieën van inspecties zouden  niet moeten uitgaan van hun eigen positie, maar veel meer vanuit belangen van de omgeving waarbinnen en waarvoor zij werken. Heeft die omgeving niet het recht om geïnformeerd en betrokken te worden?

Bokhorst en Van Erp dagen toezichthouders uit om het toezicht sterker te richten op de omgeving. Volgens het regeerakkoord moeten zij meer met elkaar samenwerken, hier ligt een kans voor een gezamenlijke aanpak. Het is te hopen dat de Inspectieraad en het Markttoezichthoudersberaad  de verkenning gebruiken om nieuwe stappen te zetten.

Paul van Dijk